精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，要確定精益生產實施的範圍.1)指定參與實施專案的團隊成員，應都是免除其他責任的、極其突出的積極分子。團隊成員如果是特地從現有文職人員中選拔出來的，那麼還得負責例行的日常責任。因為如果專案的責任太過繁重，專案的重要日常決策會得不到執行，而讓位給原來的本職活動(在這種活動中要對職務表現作出評估)。作為團隊的領導人，就很難苛責那些聲稱自己格守他們本來的職務責任，而使專案活動停頓的團隊成員發生。2)專案必須大得足以造成足夠的投資回收，這些投資包括時間、資金和進行改造所需的人力資源。許多這種決策取決於企業的規模大小。較小的企業，有可能會採取“全包”形式來實施，這樣不會使指定進行實施工作的管理人員不知所措。相反，較大的企業就需要進行多樣化的實施。3)必須根據在關鍵性利益評估中確定的利益來考慮，來決定理想的專案規模。能獲得足夠的利益，以確定所必要的實施規模實施專案是正確時，才需要擴大範圍。專案規模的確定是一個主觀過程，但是，一條實用的“經驗”指導準則是:25種產品工序數不多於50。當然，也還會有那樣的誘惑，即增大規模以達到更多的利益。在作出這些決策時，必須非常謹慎，以保證在投資回收和資源需要之間取得平衡。如果要獲得利益而需要大量的人工時間和努力時，就不可能僅從財務利益的回報，來判斷實施是否正確。若情況確實如此的話，那麼要對確切性較差的利益，例如“動態管理”的實踐能力、安全和工效的改善等，計算其價值就更加困難了。此外，有所提高的員工滿意度，也可以用來作為證明。4)永遠不結束的專案最終會耗盡實施團隊的力氣。在任何一個實施專案期，包括實施精益生產投人的時候，都很容易變得興奮。團隊參加免費的午餐、參加動員大會，並且接受表彰獎賞，公司上下都感到振奮。在這時，團隊成員們都成為受矚目的焦點。這會是令人陶醉的時刻。但這場喧鬧終將慢慢消失，而資料收集的現實將要開始。責任的苦差事以及快速決策的壓力，將會沉重地壓向他們。團隊的成員們會開始重新評估他們對此專案所作的承諾。隨著專案的不斷進行，日常的活動會成為較高層次的重要事情，而實施專案的活動卻降人低谷。所以，分配給進行實施的時間，必須比較快些。各家公司都是不同的，每家都有他們自己對改變的敏感性。根據既定的規模，以及各家公司對改變的阻力，實施必須把完成日期定為30-40天。延續到長於六個月的專案，就需要進行新的或重新提出論證，並使參與的團隊成員再次鼓起熱情。生產的運作是生氣勃勃的場合。在生產中，機會和挑戰二者都是頻繁而常見的。把團隊成員參與公司的運作嚴格限制於一個專案，對他們是不公平的。如果被限制於單一的專案，阻力就會體現在錯過規定日期和普遍缺乏興趣。在實施專案中，絕不容許滋生那種做苦工的想法。在專案產生的熱情，必須延續到系統的日常運作中去。