你是不是也經常遇到以下場景：
1.老闆拍腦袋做決策，喜跟風。看見別人家做什麼比較火，自己也想做，不管適合不適合自己，先讓底下人做了再說。互聯網不就是試錯嗎？
2.產品流程複雜，用戶不會用，要反覆和用戶解釋，並且需要給用戶寫一個產品使用說明，用戶真的有空看你的說明嗎？
3.設計排期屎長，文案提完了，一個星期不見動靜，最後好不容易出來，麻痺還是殺馬特風格！你是猴子請來的逗逼嗎？
4.研發不用心，bug多多，產品運營立變一線客服，一天幾百條投訴需要處理，還能有空做點別的嗎？
5.運營計劃從不嚴格執行，自己的執行力不夠，明明想出了一個自己覺得完美的方案，可最終不能落地。
在和一些運營人員交流的時候，我經常會問他們目前工作遇到哪些不好克服的問題，工作之中對讓他們難過無助的是什麼。一方面希望可以從別人的問題之中尋找一些共性，提升自己的工作效率。另一方面也希望看看能不能通過交流解決一些問題。
今天就總結下讓運營人員心痛的“痛點”都有哪些。
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方法/步驟
一.運營工作沒方向
無論是比較成熟的大公司，還是剛剛建立的創業公司，運營工作沒方向基本是通病。
很多大公司喜歡先開槍後瞄準，覺得這個東西要火，就找一群人來做，折騰半年如果沒有進展，就把這幫人轉崗，調到別的團隊之中。如果不願意轉崗就給你留出一定的時間找工作，讓你自己走人。而創業公司由於一般都是選擇一些巨頭們沒有做或者沒做好的方向，缺少模仿的對象，自己對未來把握又不準，雖然覺得自己的大方向是對的，人們是需要這樣一個產品的，但具體怎麼做，如何讓別人知道並認可你的產品？基本上是一頭霧水，今天撞東牆，明天撞西牆。運營需要試錯這是肯定的，但如果很長時間一直找不到方向，產品可能也就活不下去了。
在筆者最初工作的時候並沒有意識到這個問題，可能那會主要精力還是在如何把執行做好吧。隨著工作時間的積累，我發現運營工作之中充斥著太多沒方向的事了。真能有清晰的工作目標與明確的執行手段的不多。
二.重產品而輕運營
寫這篇文章之前在微信上做了個小調查，我發現大部分運營人員都會吐槽這個問題。在我的理解之中，產品經理是屬於造產品的，運營是屬於推銷產品的，這兩者的地位應該是相等，只是不在同時期重點不同。
如果是產品剛上線，那麼重點應該是產品，由於當前階段產品需要改進的地方很多，還不是很完善，如果製造出來一個用戶沒法使用的“東西”，那也沒啥可運營的了。
當一個產品已經上線很長時間比較成熟了，能通過優化產品帶來的價值是極為有限的，除非產品經理真是有什麼石破天驚的想法或者技壓群雄的能力，但這基本是可遇不可求的。並且即使產品上可以有一些大的突破也是然並卵，因為產品上能構造的壁壘太容易被突破了。
在產品成熟期，注重產品體驗改進這肯定是沒有錯。但如果在資源有限的情況下，太注重產品而忽視運營工作的支持，產品能不能做好先不說，至少是無法將產品很好的“推”出去。除非你能打造一個iPhone一樣的產品，讓用戶搶著來買，否則早晚被市場所淘汰。
三.隊友不給力
運營崗位其實是一個需要強支持的崗位。
每一個優秀的活動與運營方案都是在研發與設計的能很好的支持下完成的。
如果光靠幾個運營想很好的完成拉新，留舊，促進日活，收入增長等多個指標很難，除非真是那種運營部門自己配有美工，研發的情況下，否則純靠運營很難。大多數情況下運營需要的支持並不多，不需要有專人協助，一般只是需要偶爾協助，如果這都不能支持，真不知道說什麼好了。
很多優秀的產品都是資本和人力堆出來的，杜蕾斯一個微博賬號想要做好都要有一個團隊，更何況一個產品了？
在這點上運營人員一方面得做到自己對技能的掌握，儘量做到不求人，另一方面其他崗位的同事適當的支持是非常有必要的。
四.人力不到位
運營是一個非常拼執行的工作，執行就需要有人，如果人力不到位，又不砍事的話，最終就只能是運行。網上有很多關於產品做減法的文章，但很少有人提及運營做減法，這可能是由於運營工作是一種積累，很多時候雖然人力變少了，但之前的積累也可以吃一段時間老本，短期內並不會直觀的看到數據的下降，讓很多忽視了運營工作的減法，覺得不減也能維持。
這裡舉一個例子，之前我們有一個微博賬號做的很好，在行業內很有影響力，基本上是秒殺競品的，但後來負責的人離職後沒有專人接手，基本上是分配半個實習生的人力在維持著，剛開始並沒有太多數據上的下降，但久而久之就不行了，現在基本淪為和競品一個層次的了。
當人力資源不足應付這麼多工作的時候，就一定要做減法，如果不願意或者暫時沒法做減法，至少要確定一個重點來做事。一方面如果運營人員的工作非常飽和，雖然勉強維持了各個渠道的運營，但最終每個渠道分配的有限，都不能做出大的成績。另一方面這樣會扼殺員工的創造性，沒有時間根據自己的特長及優勢去發揮，久而久之員工也會離職，有能力的人不願意只做運行的。
五.執行力不夠
前面說了很多外因，這裡說說內因。不同行業，不同產品形態的運營工作區別很大，但可以簡單總結為三件事：
運營三件事
好的想法是建立在對行業、產品、用戶深入瞭解的基礎上產生的。很多人天天問別人（尤其是在知乎，或者去問一些公眾號的作者），我現在做一個XXX產品，怎樣做好運營工作？其實這都是瞭解不夠的表現，別人很難了解你的實際情況，給不了你太實際的建議，有這個時間不如多去接觸接觸用戶，觀察觀察競品。
強執行是建立在責任心的基礎上，願意對產品和用戶負責，才能把事情做好。在執行的過程之中，很多細節都是沒人能監督的，最後能否做好，只能看執行的人了。並且運營工作很多時候都是積累，一次做的不到位可能不會在數據上有所體現，長此以往等到東窗事發的時候，也就晚了。
分析與總結是一種習慣，堅持下去就是自然而然的事。只要能堅持一次，兩次，長期下去就很自然。
這三件事之中最基礎的就是執行力，一切都是建立在高效的執行之上。即使目前對行業、產品、用戶瞭解較少，低頭好好做事，也能有機會成長，如果基礎的執行做不好，那別的也就免談了。在我的觀察之中，大部分人的執行力是不太強的。能懶則懶從不主動找事情做，一到週末就撒手不管了，做事不追求細節糊弄等等。
六.沒有自知之明
前一段時間樑寧有一篇文章提到了互聯網人職業的四大層級：第一層是動作執行層、第二層是任務執行層、第三層是戰略管理層、第四層是戰略決策層。
處於某一層級的人，最重要的是做好自己該做的事情，在這個前提下去考慮別的層級的問題未嘗不可，但不要過多的指手畫腳。但很多人都喜歡誇層級做事，這樣的人一般都比較浮誇，明明是做執行的，天天談戰略，一點都不接地氣。就說馬雲所說“剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開！但你成了三年阿里人後，你講的話我一定洗耳恭聽。”
注意事項
我一個朋友創想者曾經問過她的老領導：在什麼情況下，下屬可以給領導提建議？當時那個領導給她的回答是：在領導非常新人你的情況下，你可以提建議。我覺得這話說的很對，在這裡分享給大家。
以上為創想者編輯。