CFO在向公司價值創造者角色轉型的過程中，所面臨的現有公司治理環境下的定位同樣有著類似的邏輯困境——要成為價值創造者，首先要把現有的基於控制和日常管理的財務體系提升到高度流程化的狀態，這必然佔用CFO大量的時間和精力，因此其時間和精力無法向高價值創造環節深入推進，這反過來必然又制約了CFO成為合格的價值創造者。
方法/步驟
軍規一 懂得如何說“不”是職業操守的底線
《孫子·軍形》中有言：“故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。”而對於一個出色的CFO來說，在其職業生涯中無論面對利益的誘惑，還是各方面的壓力，守住職業操守的底線就是“不敗之地”。
在我們的觀察中，優秀的CFO總是善於說“不”而使自己始終把握著職業操守的底線，不僅可以擺脫不必要的麻煩，而且能給企業帶來更長久、更穩定的價值。
軍規二 掌握業務的深度決定CFO職業發展的高度
早前本刊曾討論過CFO如何接任CEO的問題，其中的一個重要發現就是最大的瓶頸來自於對業務的把握深度。
目前，國內大多數CFO的教育背景還是財務和會計，而國內大學的會計教育內容極其狹窄，主要還是聚焦於會計核算方面，戰略管理、營銷、人力資源、供應鏈、資本運作、企業金融等廣域的CFO必備管理知識嚴重匱乏。
隨著本土企業的日漸壯大，大型企業集團走向資本管控型的模式越來越明顯，而在這方面，大多是營銷和技術出身的公司創始人面臨著力不從心的挑戰，急切需要強有力的搭檔補齊這一短板。因此本土CFO們有著良好的職業上升通道，前提是加強對業務深度的把握，幫助企業重塑核心競爭力。
軍規三 專家式的領導力大於程式權力
儘管在多年的採訪和論壇中，我們不時聽到有CFO抱怨本土企業的公司治理環境和相關的法律法規，並不支援CFO擁有更廣泛的權力和更核心的位置，但更多優秀的CFO還是選擇了“反求諸己”的方式，依靠自身的努力在公司治理結構中博得更強的話語權。
在這一過程中我們注意到，通過獲得“專家式的領導力”遠比謀求程式權力更重要，或者我們乾脆就可以將這種“專家式的領導力”歸於非權力影響力之列。
軍規四 善於用非財務語言解讀財務資料
由於會計簿記的作業特徵，大量晦澀難懂的會計術語充斥了當前企業的財務報表系統，進而使得非財務出身的高管們在閱讀這些財務報表的時候頭疼不已。指望通過財務部門組織的各種培訓來教會這些高管們解讀財務報表固然能收到一定的成效，但如何在最短的時間內，使用非財務語言把報表中的關鍵要素提煉出來，能收到更明顯的效果。
從常識而言，“科學正確決策=90%的資訊+10%的判斷”。因此優秀的CFO們都會在三張表之外，再單獨製作一版用於內部經營分析的非財務術語的運營報表，以方便高管層獲取有效資訊，掌握企業運營的實際狀況，進而做出合理的決策。
軍規五 真話不全說，假話不能說
事實上，作為上市公司的CFO，面對投資人、分析師和媒體進行公司資訊的權威釋出是投資者關係管理中不可或缺的一環。某種程度而言，這些利益關聯者往往把CFO看作是上市公司的“天氣預報員”。在那部著名的美國電影《天氣預報員》中，尼古拉斯·凱奇扮演的芝加哥天氣預報員大衛，被他的粉絲們熱愛的同時也被詛咒——這些人在天氣不好的時候會遷怒於他，向他的車子丟臭雞蛋，而作為工作的必要組成部分，大衛當然也要預報壞天氣。
在類似的情景下做個合格的“天氣預報員”，是優秀CFO必須越過的一關。
軍規六 盯緊戰略成本，不糾結於費用管理
很多時候CFO給組織內部的突出印象就是管理費用卡得很死、很嚴，其實在戰略成本管理的思考框架下，管理費用往往並不是企業盈利能力的決定性因素。
類似的有著較強戰略成本管理需求的還有鋼鐵、汽車、有色金屬、石油、造紙等行業。優秀的CFO在對這類企業進行戰略成本管理時，需要透過價值鏈分析的方法，促使企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於行業的主要競爭對手，這樣一來就具有了戰略成本優勢。而且在戰略成本管理中，越來越多的看到優秀的CFO往往引領企業突破原有的價值鏈模型，利用上下游價值鏈整合來重塑價值鏈，以求得戰略成本優勢。